Les employés les plus brillants et compétents étaient alors envoyés aux quatre coins du monde pour satisfaire les besoins de l’entreprise – ce sont les débuts de l’approche ethnocentrique des ressources humaines internationales.
Curieusement, la plupart des entreprises ont conservé cette orientation jusqu’à la fin des années quatre-vingt-dix. Des phrases comme « nous avons besoin d’injecter un peu de culture d’entreprise » étaient alors courantes. Il s’agit d’un raccourci évident permettant aux grandes entreprises internationales d’intégrer quelques natifs de la maison mère sur le marché local. En général, des hommes.
Heureusement, depuis une quinzaine d’années, on assiste à une évolution vers l’inclusion et le recrutement d’expatriés est plus diversifié que jamais.
Les arguments en faveur de la mobilité
Par ailleurs, le plaidoyer pour la mobilité consistant à envoyer les meilleurs collaborateurs là où ils seront les plus demandés a peu évolué depuis les années 1850. Comme c’est également le cas des avantages et offres associées à la mobilité.
Les cadres de la Compagnie des Indes orientales partant pour l’Inde pouvaient s’attendre à voyager gratuitement avec leur famille. Un logement digne de leur statut, une école privée pour leurs enfants, dans leur pays d’origine ou dans le pays d’accueil, ainsi qu’une augmentation de salaire étaient également prévus. À l’époque déjà, des conventions écrites régissaient les déplacements des employés à l’étranger. Les choses ont continué depuis lors, avec relativement peu de changements dans les détails. À l’exception des pourcentages et des titres (prime de mobilité, ajustement au coût de la vie, indemnité de difficulté, etc.)
Trop coûteux, peu performant
Ce qui a changé, en revanche, c’est la perception de l’entreprise envers ses employés. Jusqu’à très récemment, les missions étaient essentiellement pensées pour répondre aux besoins de l’entreprise. Les employés se mettaient au diapason des demandes de l’employeur et subordonnaient leurs propres besoins et ceux de leur famille à ceux de l’entreprise. En contrepartie, ils recevaient naturellement un arrangement généreux – achetant ainsi leur respect aux exigences.
La plupart de ces mesures ont été établies selon un modèle unique. Une grande compagnie pétrolière internationale s’est illustrée en proposant aux salariés un éventail complet de compensations, même si aucun usage n’était fait de la plupart d’entre elles. La possibilité d’échanger ces avantages ou choisir une formule convenant mieux à leur situation, même à moindre coût, n’était pas prévue.
Cette approche, répandue depuis le milieu du 19e siècle, coûtait fort cher à l’entreprise. C’est pourquoi, cette dernière décennie, les entreprises ont examiné le retour sur investissement (ROI) des affectations. Elles ont aussi commencé à interroger les employés mutés sur leur expérience. Rapidement, elles ont constaté que les missions ne produisaient pas assez de valeur, ni d’expérience pour les employés.
La vie des employés devient importante
En réponse à cette évolution, l’industrie a élaboré des politiques plus souples. Cette nouvelle approche répond aux souhaits et demandes des travailleurs détachés, et permet à l’entreprise d’économiser de l’argent.
Entre-temps, les sondages auprès des travailleurs détachés sont devenus un élément essentiel de chaque mutation. Aujourd’hui, ils couvrent chaque étape du processus. Ainsi, une entreprise technologique de renommée mondiale a récemment interrogé ses employés détachés et ceux mutés à titre permanent sur la base de dix facteurs:
- Documentation relative à l’affectation
- Rémunération de la mission
- Indemnité de déplacement
- Visa/permis de travail
- Fournisseur de services de relocation
- Recherche de logement
- Départ du domicile
- Accueil dans le pays d’accueil
- Paye
- Organisation du voyage vers la destination
En plus d’une note de satisfaction globale, chaque facteur est noté de 1 à 5.
Les résultats sont analysés soigneusement et les employés ayant mis une note égale ou inférieure à 3 sont interrogés pour en comprendre les raisons. Elément important : les résultats des enquêtes et des entretiens déterminent les décisions opérationnelles de demain, ce qui revient à confier pour la première fois aux salariés l’orientation de la politique de mobilité et la sélection des fournisseurs.
Un équilibre permanent dans la mobilité internationale
Si l’essor du ROI a précédé l’amplification de l’attention portée envers l’expérience employés, ce n’est pas une coïncidence. À une époque où les entreprises sont confrontées à une demande accrue de mobilité, en plus de la pression exercée pour réduire les coûts, améliorer les résultats et offrir une meilleure expérience globale, le ROI peut sembler un sacrifice nécessaire.
L’équilibre entre les besoins de l’employé et ceux de l’entreprise deviendra, pour beaucoup, le nouveau champ de bataille de la mobilité internationale. Si le ROI peut être un bénéficiaire direct d’une meilleure expérience employé – le défi est d’offrir l’expérience employé qui permettra de réaliser un retour optimal sur la mission.
AGS est à votre disposition pour vous aider à trouver cet équilibre dans votre entreprise. Contactez-nous pour une évaluation sans engagement de vos besoins en mobilité internationale.