1. Pressions budgétaires et considérations économiques
Le principal moteur des affectations en 2025 ? L’argent. Selon l’étude de référence 2024 de WHR, 68 % des programmes de mobilité se concentrent sur la réduction des coûts, dans un contexte de hausse des dépenses et d’incertitude économique qui pèse lourdement sur les entreprises.
Les coûts liés au logement représentent un défi majeur. Dans des pays comme les Pays-Bas ou le Royaume-Uni, les loyers sont devenus tout simplement prohibitifs, en raison de pénuries de logements et d’une demande en forte hausse.
Conséquence : les entreprises reconsidèrent la viabilité financière de certaines destinations de mobilité historiquement prisées. L’instabilité économique ajoute une couche supplémentaire d’hésitation.
Des missions autrefois considérées comme essentielles sont aujourd’hui reportées ou annulées – non par manque de besoin, mais parce que les coûts dépassent les bénéfices.
Pour s’adapter, de nombreuses entreprises exigent désormais des estimations budgétaires précises avant de valider une affectation et suivent de plus près les dépenses liées à la mobilité. D’autres privilégient des missions plus courtes, des voyages d’affaires prolongés, le télétravail ou déplacent leurs priorités vers des régions plus abordables.
La péninsule arabique et l’Europe de l’Est s’imposent notamment comme de nouveaux pôles d’investissement. Ces zones offrent des coûts de logement plus faibles, des dépenses d’exploitation réduites et un vivier de talents qualifiés en pleine croissance – autant d’atouts qui les rendent de plus en plus attractives pour la mobilité internationale.
2. La fatigue des affectations
Autrefois perçues comme une aventure stimulante, les affectations à l’étranger perdent de leur attrait. Si les jeunes collaborateurs célibataires et ambitieux restent généralement enthousiastes, ceux qui ont une famille hésitent de plus en plus. Abandon de la carrière d’un partenaire, trouver une nouvelle école pour les enfants, s’adapter à une autre culture… puis tout recommencer au retour : pour beaucoup, le coût personnel est trop élevé.
Les finances personnelles jouent également un rôle dans cette réticence. La fiscalité représente un obstacle majeur, de nombreux expatriés étant imposables à la fois dans leur pays d’origine et dans leur pays d’accueil. Aux États-Unis, par exemple les employés sont désormais imposés sur des avantages auparavant exonérés dans le pays d’accueil (même si cela pourrait évoluer en 2025 avec la nouvelle administration).
Les retraites compliquent encore la donne : certains employeurs suspendent les cotisations dans le pays d’origine pendant l’affectation, obligeant les expatriés à puiser dans leurs économies personnelles. Ces cotisations – effectuées dans la monnaie d’origine – ne suivent souvent pas les ajustements du coût de la vie dans le pays d’accueil, ce qui laisse les employés en difficulté financière.
Sans surprise, les rôles en télétravail ou en mode hybride gagnent du terrain. Pour beaucoup, ils permettent d’occuper des fonctions à l’échelle mondiale sans supporter le poids personnel et financier des affectations traditionnelles.
3. Modèles de travail à distance et hybrides
Des « workcations » / stage à des postes permanents exercés depuis un pays pour le compte d’un employeur basé dans un autre, les modèles de travail à distance gagnent en popularité. L’étude de référence 2024 de WHR souligne cette tendance croissante : 55 % des répondants l’identifient comme un axe de développement stratégique.
L’attrait est évident — les salariés remettent en question la nécessité des missions internationales classiques s’ils peuvent accomplir leurs tâches depuis n’importe où. Cependant, cette évolution pose des défis importants aux équipes de mobilité internationale et de ressources humaines, notamment en matière d’équité entre les différents profils d’employés. Seules certaines fonctions, comme celles liées à l’informatique, se prêtent facilement à ces formats de travail à distance.
La conformité réglementaire constitue un autre enjeu de taille. Les implications fiscales et sociales, tant dans le pays d’origine que dans le pays d’accueil, doivent être soigneusement analysées avant de mettre en œuvre ces modèles.
Heureusement, les entreprises adoptent une approche de plus en plus proactive : 67 % des organisations soutenant le travail à distance disposent désormais de politiques formelles en la matière, selon l’enquête de référence 2024 de KPMG sur la mobilité. Ces dispositifs permettent non seulement de mieux encadrer les modalités du travail à distance, mais aussi de garantir le respect des obligations fiscales et migratoires, simplifiant ainsi la gestion des effectifs mobiles.
4. Défis de conformité à l’échelle mondiale
Pour réduire les risques et libérer des ressources internes, la majorité des entreprises externalisent désormais des services clés tels que la gestion de l’immigration, de la fiscalité et de la sécurité sociale auprès de prestataires spécialisés.
Cette tendance est appelée à se renforcer, selon l’étude 2024 d’AON sur la mobilité internationale des talents. La complexité croissante des réglementations locales sur le voyage et le travail, le manque d’expertise interne, les stratégies ambitieuses de mobilité face aux pénuries de talents, ainsi que l’instabilité des régimes fiscaux rendent la gestion de la conformité de plus en plus difficile et justifient le recours à des experts externes.
Les entreprises s’appuient également sur la technologie pour mieux gérer ces enjeux. Selon l’enquête de référence 2024 de KPMG sur la mobilité internationale, 29 % des organisations prévoient d’investir dans des outils d’évaluation des risques de conformité. Ces systèmes jouent un rôle essentiel en suivant la durée de séjour des collaborateurs dans chaque pays — une donnée clé pour assurer la conformité en matière d’immigration, de fiscalité et de paie.
5. Priorité à l’expérience collaborateur (rétention des talents)
L’amélioration de l’expérience collaborateur reste un levier essentiel pour fidéliser et attirer les meilleurs talents. Selon l’enquête de KPMG, 70 % des répondants placent ce sujet parmi leurs trois priorités principales pour 2024 — et cela s’explique aisément : le remplacement d’un collaborateur peut coûter jusqu’à cinq fois son salaire annuel, selon le niveau de rémunération (source : étude 2024 International SOS / Ipsos sur le retour sur investissement).
Cette priorité accordée à l’expérience collaborateur a entraîné une évolution des politiques de mobilité internationale, vers plus de souplesse et de personnalisation. Des packages de relocation flexibles, tels que les politiques core-flex, gagnent en popularité.
Ces modèles conservent certains éléments non négociables, comme les services d’immigration, mais permettent une personnalisation en fonction de la situation individuelle du collaborateur et de la taille de sa famille. Par exemple, si un parent hésite à partir avec ses enfants, l’employeur peut proposer des vols aller-retour supplémentaires à la place d’autres avantages, afin d’encourager l’acceptation de la mission.
Cette flexibilité s’étend également aux modalités de travail. De nombreuses entreprises offrent désormais des options de télétravail ou des formules personnalisées, comme un jour de congé supplémentaire par semaine en échange de journées de travail plus longues. Bien que ces approches exigent confiance et gestion réfléchie, leur valeur est considérable et ne doit pas être sous-estimée.
Les collaborateurs reconnaissent ces efforts à travers des avis positifs sur des plateformes comme Glassdoor, ce qui renforce la réputation de l’entreprise et attire des talents qui auraient pu ignorer l’organisation. En proposant de la flexibilité, les employeurs peuvent compenser certains écarts de rémunération et se positionner comme des environnements de travail attractifs.
6. Montée en puissance du lump sum encadré et renforcement des clauses de remboursement
Initialement perçu comme une solution idéale pour réduire les coûts, alléger la charge administrative et offrir plus de flexibilité aux collaborateurs, le lump sum (forfait de relocation) a montré ses limites.
En l’absence d’un accompagnement spécialisé, de nombreux collaborateurs ont tenté de faire des économies en renonçant à des services pourtant essentiels ou en choisissant des prestataires moins chers mais peu fiables, entraînant parfois des échecs de mission. Résultat : l’entreprise a dû financer le rapatriement des collaborateurs, sans retour sur investissement. Les dépenses engagées pour la relocation n’ont donc pas produit les bénéfices attendus.
Pour pallier ces dérives, de nombreuses entreprises adoptent aujourd’hui le lump sum encadré (managed lump sum). Le collaborateur perçoit toujours un forfait, mais il est accompagné par un prestataire de services de relocation qui évalue ses besoins et l’oriente vers des prestations adaptées. Cette approche permet de mieux utiliser les fonds alloués et de réduire les risques d’échec, au bénéfice tant des collaborateurs que de l’employeur.
Dans un contexte budgétaire plus contraint — par exemple pour les jeunes diplômés ou les profils juniors — le modèle classique de lump sum demeure, mais il est désormais souvent assorti de clauses de remboursement plus strictes (clawback).
Un collaborateur qui démissionne peu après sa relocation peut être amené à rembourser jusqu’à 100 % des avantages perçus, ou au minimum les dépenses les plus élevées comme les frais d’immigration.
7. Avancées technologiques et automatisation
Selon l’enquête de référence 2024 de KPMG sur la mobilité internationale, 76 % des organisations utilisent la technologie pour simplifier leurs processus. Ce chiffre devrait encore augmenter, car 57 % des répondants prévoient d’investir dans des outils technologiques au cours des 12 à 18 prochains mois.
La technologie est particulièrement utile pour automatiser les tâches chronophages, telles que les projections de coûts ou la gestion des packages de rémunération. Elle permet non seulement de gagner en efficacité, mais aussi de réduire la taille des équipes nécessaires à la gestion des programmes de mobilité internationale.
Aussi séduisante que soit cette perspective dans un contexte de réduction budgétaire, le vrai défi réside dans l’équilibre entre automatisation et accompagnement humain. La technologie doit compléter, et non remplacer, la relation personnalisée que de nombreux collaborateurs recherchent lors de leur mission.
Les bonnes pratiques recommandent de combiner la fluidité numérique avec un service humain réactif et de qualité. Les collaborateurs doivent pouvoir effectuer leurs démarches de manière autonome grâce à des outils digitaux, tout en ayant l’assurance qu’un soutien est disponible à tout moment.
Idéalement, cette approche doit être adaptée aux préférences individuelles : les profils plus jeunes sont souvent à l’aise avec un modèle technologique en libre-service, tandis que les professionnels plus expérimentés peuvent préférer un accompagnement plus direct.
S’adapter à ces besoins variés permet d’améliorer l’expérience collaborateur, ce qui souligne une fois encore l’importance de la flexibilité et de la personnalisation dans les stratégies de mobilité internationale.
8. La prise de décision guidée par les données
Les équipes de mobilité internationale disposent aujourd’hui de plus de données que jamais, et exploitent de plus en plus les analyses statistiques pour affiner leurs stratégies, réduire les coûts et améliorer l’expérience collaborateur.
Les politiques de mobilité peuvent désormais être ajustées selon le secteur d’activité, le profil du collaborateur ou la nature de la mission. Des critères tels que l’âge moyen, la composition familiale ou encore le niveau hiérarchique guident le choix de packages de relocation, afin qu’ils soient ni trop limités, ni excessifs.
Les outils d’analyse permettent aussi de détecter plus rapidement les problèmes potentiels dans la prestation des services, facilitant ainsi leur résolution.
Au-delà de la relocation, les données sont utiles pour identifier les bons candidats pour des postes à pourvoir, localiser les bassins de talents, ou encore suivre les collaborateurs détachés afin de garantir la conformité (immigration, fiscalité, etc.).
Le partage de ces analyses au sein de l’entreprise contribue à valoriser le rôle stratégique des équipes mobilité. Des indicateurs sur la gestion des coûts, la conformité, l’efficacité des processus ou encore le reporting aux parties prenantes renforcent la visibilité de la fonction et son alignement avec les objectifs globaux de l’entreprise, comme le souligne l’enquête de référence 2024 de KPMG sur la mobilité internationale.
9. Enjeux environnementaux, sociaux et de gouvernance (ESG)
Les politiques ESG (Environnement, Social et Gouvernance) occupent désormais une place centrale dans de nombreuses organisations. Selon le rapport Aon International People Mobility 2024, 65 % des entreprises déclarent les mettre activement en œuvre dans leurs stratégies et opérations.
Dans le domaine de la mobilité internationale, les entreprises cherchent à concilier leurs objectifs ESG avec les pressions économiques. Elles adoptent pour cela des solutions plus responsables et rentables, comme les politiques de don ou de recyclage au lieu du déménagement (« discard and donate »), ou encore la réduction du recours au transport maritime, reconnu pour son fort impact carbone.
Selon la durée de la mission, la location de mobilier pourrait-elle représenter une économie significative, tout en étant plus écologique ? Une alternative à considérer sérieusement pour les équipes de mobilité internationale en quête d’efficacité budgétaire et de responsabilité environnementale.
Ces tendances vous ont-elles fait réfléchir ?
Ce n’est qu’un début. Au cours de l’année, nous analyserons plus en détail ces évolutions du secteur pour vous aider à identifier celles qui méritent votre attention dans la préparation de vos plans pour 2026.
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