L’escalade du conflit iranien a provoqué une onde de choc dans l’ensemble du Golfe, entraînant non seulement l’arrêt des opérations commerciales, mais aussi l’effondrement du pacte de sécurité tacite qui soutenait depuis deux décennies l’économie expatriée de la région.
Plus de deux mois plus tard, ce qui semblait n’être qu’une perturbation temporaire est désormais perçu par beaucoup comme le début d’une reconfiguration structurelle d’un corridor stratégique majeur de la mobilité internationale.
Ce que nous observons sur le terrain
L’impact du conflit a été immédiat et considérable : suspension des vols, restrictions de l’espace aérien et réduction des capacités de transport, qui ne sont toujours pas revenues à la normale. En l’espace de quelques jours, les ambassades ont suspendu leurs services consulaires et les écoles de toute la région sont passées à l’enseignement en ligne. Une forte hausse des demandes de résiliation de bail a rapidement suivi, mettant fin à 22 trimestres consécutifs de croissance du marché locatif.
Environ 40 000 expatriés ont quitté les Émirats arabes unis au cours du premier mois. Et au vu du nombre record de demandes de relocalisation d’animaux de compagnie que nous continuons de recevoir, beaucoup poursuivent encore leur départ — de manière définitive.
Dans le même temps, les activités se poursuivent. Les recherches de logement continuent pour les organisations ayant choisi de maintenir leur présence dans la région. Toutefois, les opérations se déroulent désormais dans des conditions sensiblement différentes — et à des niveaux de coût et de complexité nettement supérieurs à ceux d’il y a trois mois.
À titre d’exemple, afin de maintenir les projets sur les rails malgré les restrictions aériennes et les suspensions de services, AGS Dubai a mis en place un service de chauffeur dédié, offrant une alternative terrestre fiable pour les déplacements intra-Golfe. Ces trajets peuvent impliquer le passage de plusieurs frontières internationales et, selon le passeport du collaborateur concerné, nécessitent souvent des visas supplémentaires ainsi qu’une préparation bien plus importante qu’un vol vers la même destination.
Ce que les entreprises font concrètement
Les entreprises internationales ont réagi aux événements en deux phases.
La première a été une réponse d’urgence. Goldman Sachs et Citigroup ont demandé à leurs employés basés à Dubaï de rester chez eux à mesure que les conditions de sécurité se dégradaient. De grands employeurs ont commencé à proposer des dispositifs d’évacuation volontaire : billets d’avion, hébergement temporaire à Singapour, Kuala Lumpur ou Londres, ainsi que 30 à 60 jours de congés rémunérés. Certaines entreprises sont allées plus loin en offrant une aide à la relocalisation permanente aux collaborateurs ne souhaitant pas revenir dans la région.
La seconde phase — toujours en cours — correspond à un repositionnement stratégique. De nombreuses multinationales ont déjà activé leurs plans de continuité d’activité, transférant une partie de leurs opérations vers des hubs alternatifs afin de se prémunir contre l’incertitude.
L’exemple le plus médiatisé est celui de Millennium Management, le fonds spéculatif américain qui étudie la possibilité d’autoriser ses équipes de Dubaï à se relocaliser à Jersey. Il ne s’agit pas d’un cas isolé. Dans tous les secteurs, des entreprises réorganisent discrètement leur empreinte régionale, rebaptisant leurs hubs du Moyen-Orient en « centres régionaux » et transférant leurs principales infrastructures vers Jersey, Singapour ou la Suisse.
Par ailleurs, les expatriés ne retournent pas nécessairement dans leur pays d’origine, mais choisissent plutôt des destinations refuges telles que la Suisse, l’Espagne ou le Portugal. Cette mobilité stratégique, portée par des familles qui ne sont plus prêtes à accepter des rémunérations élevées en échange d’un environnement à haut risque, pousse les employeurs de la région à proposer des primes de risque ou des plans d’évacuation afin de retenir leurs talents les plus expérimentés.
Les lacunes des politiques de mobilité révélées par la crise
Le conflit a mis en lumière plusieurs failles structurelles dans la manière dont les organisations conçoivent et gèrent leurs programmes de mobilité internationale dans la région.
L’assurance des expatriés était jusqu’ici considérée comme optionnelle. Elle est désormais devenue indispensable. Les entreprises qui n’avaient pas intégré de clauses d’évacuation dans leurs politiques de mobilité se sont retrouvées sans cadre clair pour gérer les coûts, les décisions et les obligations qui surviennent lorsqu’un pays d’accueil devient dangereux.
La hausse spectaculaire des coûts — voire le retrait — des couvertures d’assurance liées aux risques de guerre dans la région a également révélé les limites des assurances privées standard. Cette même dynamique se retrouve aujourd’hui dans le contexte des affectations internationales en entreprise.
Les assurances couvrant les frais d’évacuation, l’hébergement d’urgence et la relocalisation temporaire vers un pays tiers passent progressivement du statut de dépense discrétionnaire à celui de composante incontournable de toute politique d’affectation dans le Golfe.
Les budgets de relocalisation d’urgence — ou « shadow relocation budgets » — n’existaient pas dans la plupart des organisations. Les entreprises ayant été les plus réactives sont celles qui avaient déjà évalué, en amont, le coût d’un transfert de leurs expatriés depuis leur implantation principale dans le Golfe vers une destination de repli.
La nécessité de chiffrer des relocalisations d’urgence sous pression opérationnelle s’avère à la fois plus coûteuse et beaucoup plus sujette aux erreurs qu’une planification budgétaire anticipée. Aujourd’hui, nous avons précisément cette discussion avec des clients qui regrettent de ne pas avoir réalisé cet exercice dès le mois de janvier.
Le modèle de famille répartie sur deux lieux de résidence ne fait l’objet d’aucune politique standardisée. Lorsque les recommandations officielles préconisent le départ du personnel non essentiel alors que les activités de l’entreprise se poursuivent, la plupart des politiques de mobilité internationale ne prévoient aucun cadre pour gérer la suite des événements.
L’expatrié reste sur place, la famille est relocalisée vers un lieu plus sûr, et personne ne sait réellement qui doit prendre en charge le coût de deux foyers dans deux pays, pendant combien de temps, ni dans quelles conditions cette organisation doit prendre fin. Ces questions sont aujourd’hui traitées au cas par cas, avec des coûts élevés et non budgétés.
Le devoir de protection des salariés et la continuité des activités entrent alors en tension directe. Pour les organisations ayant encore des employés dans le pays, la question de savoir à partir de quel moment la continuité des opérations fait peser un risque personnel inacceptable est une problématique qu’elles gèrent en temps réel.
Si une entreprise maintient ses activités après qu’une recommandation gouvernementale a conseillé le départ du personnel non essentiel, et qu’un incident survient par la suite, les conséquences financières et juridiques peuvent être considérables. À l’inverse, si l’entreprise évacue ses équipes et que la situation se stabilise ensuite, le coût de cette décision est tout aussi réel. Aucune de ces options n’offre de réponse évidente, et la plupart des politiques de mobilité internationale n’apportent aucune orientation claire pour aider à prendre cette décision.
Perspectives d’avenir
D’après ce que nos équipes observent sur le terrain, deux scénarios commencent à se dessiner.
Si la crise connaît une désescalade significative dans les prochains mois, le scénario le plus probable serait une reprise rapide de l’activité économique, comparable au rebond observé après la COVID : des délais compressés, une demande accumulée et des entreprises cherchant rapidement à rétablir leur présence sur le terrain. Les organisations qui auront maintenu leur infrastructure et conservé leurs expatriés en poste seront les mieux placées pour tirer parti de cette reprise.
En revanche, si la situation actuelle perdure au-delà de six à douze mois, le changement structurel déjà amorcé risque de devenir permanent.
Le statut du Golfe comme principal hub régional céderait alors la place à un modèle de centres régionaux multiples. Les affectations dans la région s’accompagneraient de primes de pénibilité de risque — entre 20 % et 40 % au-dessus des niveaux standards selon certaines estimations — et seraient de plus en plus réservées à des besoins strictement essentiels pour l’activité. Le profil des expatriés évoluerait vers des collaborateurs plus jeunes et célibataires, davantage disposés à accepter ces conditions. Les relocalisations familiales deviendraient l’exception plutôt que la norme.
Quoi qu’il en soit, le cadre de la mobilité internationale au Moyen-Orient a changé. La question n’est plus de savoir si votre programme doit être mis à jour — il le doit — mais si vous l’adaptez à la réalité actuelle plutôt qu’à celle pour laquelle il avait été conçu.
Comment envisagez-vous l’évolution des opérations de votre organisation au Moyen-Orient dans les six à douze prochains mois ?
Nous serions intéressés d’échanger sur ce que vous observez concrètement sur le terrain.
AGS est présent au Moyen-Orient depuis plus de 20 ans, avec des bureaux aux Émirats arabes unis, à Bahreïn, au Koweït, à Oman et au Qatar. Si vous avez besoin d’accompagnement pour adapter votre programme de mobilité à cette nouvelle réalité, n’hésitez pas à nous contacter : nous serons ravis de vous aider. .